17.04.14 Dica de Leitura

Domine a arte de fazer as coisas acontecerem!

Todos nós temos coisas a fazer.  Temos desejos, objetivos, compromissos! A não realização dessas coisas nos leva a um estado de stress. Para piorar, a cada hora, dia ou semana, surgem novas demandas de coisas a fazer em nossa “caixa de entrada”, não é verdade?

Uma boa dica de leitura nesse sentido é o livro “A arte de fazer acontecer”. Trata-se de um best seller mundial com diversos insights que o auxiliarão a ter mais energia e menos stress para realizar muito mais coisas com muito menos esforço, seja no campo profissional ou no campo pessoal.

 

Uma das premissas básicas do autor David Allen, é que devemos liberar a nossa memória RAM, fazendo analogia com um computador. Isto é, devemos liberar a nossa memória de curto prazo para as atividades criativas, as atividades que demandam raciocínio, ao invés de lotá-la com lembretes de coisas a fazer. Tirar as coisas da cabeça e coloca-las em algum tipo de sistema (seja em papel ou computador) é uma prática que deixará a mente mais relaxada. Consequentemente, nos sentiremos menos estressados!

 

Perceba, no entanto, que criar um sistema de coisas a fazer não é tarefa simples, já que a todo momento nos aparecem novas demandas profissionais e pessoais. É por essa razão que o autor oferece diversas dicas sobre como tomar as decisões e sugere um procedimento chamado GTD, do inglês “Getting Thins Done”, o qual cada pessoa poderá adaptar para o seu contexto particular! Fica a dica!

 

Willian Giordani





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25.03.14 Estratégia

7 Regras que irão lhe ajudar a eliminar o vão entre a estratégia e o desempenho

Alcançar os resultados prometidos pela estratégia é um desafio enfrentado diariamente por gestores de diversas empresas, independente do setor em que atuam.

Alguns conseguem, com muito esforço, atingir um resultado satisfatório, mas muitos se perdem no meio do caminho. Os gestores se mostram frustrados com essa situação, pois foi despendido tempo e energia para criar a estratégia, mas os resultados continuam inexpressivos.

Uma pesquisa realizada pela Marakon Associates em 2005 sugere que uma empresa atinge apenas 63% do desempenho financeiro prometido pela estratégia e que as causas da defasagem são praticamente invisíveis à alta cúpula. Dessa forma, os líderes acabam tomando decisões erradas que se caracterizam basicamente em dois tipos:

1) Aprimorar o desempenho, insistindo numa execução melhor, quando o que precisam é de uma estratégia melhor;

2) Mudar de direção e na verdade o que lhes falta é foco na execução.

 

Mas por que isso acontece?

Segundo Michael Mankins e Richard Steele, o vão entre a estratégia e o desempenho pode ser atribuído a uma combinação de fatores, como planos mal formulados, capacitação e recursos mal aplicados, falhas na comunicação e limitada responsabilidade por resultados, entre outros.

As estratégias são aprovadas, mas mal comunicadas o que torna quase impossível a conversão em ações e planos operacionais. Escalões mais baixos não sabem o que, quando e quais recursos serão necessários para produzir o desempenho esperado. Assim, os resultados previstos quase nunca se concretizam.

Outro fator negativo na execução da estratégia é a falta de informações claras sobre como e por que o desempenho é insatisfatório, dificultando a tomada de ações corretivas pela alta administração.

 

Afinal, como fazer para eliminar esse vão entre a estratégia e o desempenho?

A pesquisa identificou que as empresas de sucesso possuem algumas práticas em comum, as quais podem ser encaradas como regras a serem seguidas para uma boa execução da estratégia. Veja a seguir quais são estas regras:

 

Regra 1 – Torne a estratégia simples e completa: A estratégia não deve ser confundida com a visão e tem que ser concreta, algo que pode facilmente ser comunicado e transformado em ação. Dessa forma é possível vincular a estratégia ao desempenho.

 

Regra 2 - Discuta premissas, não projeções: Empresas de alto desempenho querem que projeções norteiem aquilo que fazem na prática. Para isso, devem garantir que as premissas subjacentes aos planos de longo prazo reflitam tanto a lógica econômica real do mercado quanto o histórico de desempenho da empresa em relação à concorrência. Uma vez que todos concordam com os pressupostos básicos sobre tendências do mercado, é relativamente fácil elaborar projeções com orientação externa e coerência interna.

 

Regra 3 – Use uma estrutura rigorosa, fale uma língua comum: Delineados os planos estratégicos da empresa, é importante que a estrutura permita uma linguagem comum de diálogo para vincular o desempenho nos mercados de produto a seu desempenho financeiro ao longo prazo. É importante que esse diálogo aconteça entre a matriz corporativa e suas filiais e entre as áreas de estratégia, marketing e finanças. Como resultado, os dirigentes conseguem saber com confiança se um desempenho inferior origina-se de uma má execução ou de um plano irrealista e sem base.

 

Regra 4 – Discuta logo cedo a aplicação dos recursos: Discutir logo de saída quais são os recursos críticos, suas características e o cronograma de aplicação dos mesmos pode criar projeções mais realistas e planos mais exequíveis. Além disso, a avaliação prévia dos recursos exigidos também contextualiza a discussão sobre tendências e motores do mercado, melhorando a qualidade do plano estratégico e tornando-o mais viável.

 

Regra 5 – Identifique as prioridades claramente: Diariamente os gestores necessitam tomar várias decisões. Algumas delas são cruciais para chegar ao desempenho planejado. Deixar essas prioridades explicitas faz com que cada executivo saiba para onde direcionar o esforço.

 

Regra 6 – Monitore continuamente o desempenho: Monitorar o desempenho em tempo real é um hábito fundamental que acelera o processo de experimentação e aprendizagem. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente os resultados à luz dos planos, usando um contínuo feedback para ajustar as premissas do planejamento e realocar recursos. Essas informações em tempo real permitem que os executivos localizem e remediem as falhas no plano e na execução.

 

Regra 7 – Recompense e desenvolva a capacidade de execução: Por último, mas não menos importante, para alcançar o resultado esperado é preciso capacitar e motivar a equipe. Afinal, as melhoras no processo só ocorrem quando a equipe de trabalho é capaz de implementá-las.

 

O resultado é o aumento do desempenho das ações da empresa. Eliminar a lacuna entre a estratégia e o desempenho não constitui somente uma fonte de melhoria imediata, mas também um impulsionador da mudança cultural com um impacto duradouro na capacidade, estratégias e competitividade da organização.

E na sua organização, a estratégia e o desempenho estão alinhados ou o vão existe? Você percebe a aplicação das 7 regras? Há espaço para melhorias? Comente!

 

Amanda Oliveira Voltolini

 

Referência:  Mankis, M.C; Steele, R. A transformação de uma grande estratégia em um grande desempenho. Marakon Associates. 2005





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08.11.13 Qualidade

Tutorial Inteligente - Gráfico de Pareto

O que é Gráfico de Pareto?

O Gráfico de Pareto é uma ferramenta da qualidade derivado do Princípio de Pareto, o qual define: “Para muitos fenômenos, 80% das consequências advêm de 20% das causas” (Juran, 1950).

É composto por um gráfico de barras  que  ordena  as  frequências das ocorrências em ordem decrescente, e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de futuras perdas.

 

Para quê usar Gráfico de Pareto?

- Estabelecer uma ordenação nas causas de perdas;
- Priorizar a ação que trará o melhor resultado;
- Tornar a tomada de decisão mais assertiva.

 

Criação: Layout dos dados

Para iniciar, iremos criar a tabela para inserção dos dados. Neste tutorial será utilizado um exemplo fictício, podendo ser adaptado as suas necessidades.

São quatro campos:

- Defeitos (ou causas, problemas, o que se pretende analisar com esta ferramenta).
- Frequência  (ou quantidade, total, qual seja a métrica do problema).
- Porcentagem.
- Porcentagem Acumulada.

Depois dos dados serem inseridos, deve-se selecionar a coluna da Frequência (inclusive a linha do cabeçalho) e classificá-la do Maior para o Menor, como mostrado na imagem.

Para o cálculo da porcentagem acumulada deve-se inserir a fórmula a seguir na célula C2: =B2/soma(B2:B18)

Não esqueça de fixar o intervalo: Pressione “F4” sobre B2 e B18 na barra de fórmulas.

Para a % Acumulada, a célula D2 deve ser igual à C2 (=C2), e a célula D3 deve somar a “% Acumulada” com a % do defeito (=D2+C3), e sucessivamente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Depois das fórmulas inseridas, deve-se clicar no canto direito inferior da célula e arrastar até a célula C18, ou até o final da sua tabela. O mesmo deve ser feito na célula D3. Isto fará com que a fórmula seja replicada para todas as células.

Depois de arrastar, deve-se clicar na flecha do ícone que irá aparecer, como mostrado na figura ao lado, e clicar em Preencher sem formatação.

 

Agora vamos formatar as porcentagens. Clique no botão em destaque %, e então nos botões ao lado para definir o número de casas decimais.

 

Criação do Gráfico

Selecione as colunas Defeitos, Frequência e % Acumulado e clique na aba Inserir, em seguida Colunas, como na imagem ao lado, e  então selecione Colunas Agrupadas.

 

 

 

Dica: Para selecionar intervalos separados, pressione “Ctrl”.

 

 

 

 

 

Clique no gráfico, selecione a aba Formatar, no canto esquerdo superior, clique na flecha indicada na imagem e selecione a Série % Acumulada. Verifique que as % serão selecionadas no gráfico.

Com a série de dados selecionada, clique na aba Design, Alterar Tipo de Gráfico, como na imagem e então selecione Linhas.

Novamente selecione Formatar, selecione a Série % Acumulada e então Formatar Seleção que está logo abaixo. Na janela que irá abrir, selecione Eixo Secundário.

E aqui está o seu gráfico de Pareto!

Autor: Equipe Gestão Inteligente

Elaine Madalena Cetnarski

Rafael Fayet

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14.10.13 Estratégia

É tempo de simplificar!

Em uma recente matéria da Revista Exame, foram expostos alguns casos de empresas brasileiras de grande porte que sentiram a necessidade de simplificar as suas estratégias e processos internos para garantir a rentabilidade frente a um cenário instável. Esta situação é aplicável na grande maioria das organizações brasileiras.

Entretanto, quando ocorre a situação inversa, em épocas propícias ao crescimento, a tendência é que não existam muitas preocupações com as oportunidades de otimização e o foco seja a expansão de mercado, o aumento das vendas, e o aproveitamento da ‘boa fase’. Porém atrás de toda a tempestade vem a bonança, após um período de crescimento, pode existir um período de estagnação. Esta situação gera a necessidade de torcer a toalha e enxugar as despesas, cortar custos, e otimizar os processos. E aí está uma grande oportunidade de aprendizagem

A aprendizagem pode ser definida como uma mudança do comportamento adquirida pela experiência ou reflexões. Isto está acontecendo com várias gigantes brasileiras: diretores e executivos perceberam que existiam muitos processos que não serviam para nada, burocracias, avaliações, reuniões improdutivas, muitos papéis, muitas formalidades e pouca atitude.

A solução encontrada pelas empresas citadas na matéria foi manter o foco apenas no que é mais rentável, e realmente é importante e lucrativo para a organização. Muitos diretores relataram que foi preciso manter somente as ações que são possíveis realizar. Em geral, muito tempo e “energia” são desperdiçados com o que gostaríamos de fazer, mas que não é feito, por falta de capacidade de execução. É preciso pensar e executar as coisas de forma simples.

Contudo, deve-se tomar cuidado: ser simples não significa ser simplista. Ser simples significa fazer as coisas de maneira eficaz, poupando tempo, e executando estritamente o que é necessário para obter os resultados desejados. Simplista é aquele que não atende aspectos importantes para o alcance dos objetivos, e por isso não consegue atingi-los. Por tanto, como tudo em nossas vidas, é preciso chegar ao ponto de equilíbrio, entre o simples, o simplista, a complexidade, a burocracia, as medições, os indicadores, e tantas outras coisas que comprometem o nosso dia a dia.

É extremamente tentador sair fazendo tudo ao mesmo tempo, mas o resultado nem sempre é atingido. Muitas vezes não conseguimos terminar as ações que nos propomos a fazer. Dificilmente alcançaremos os objetivos com a qualidade e nos prazos desejáveis se as prioridades definidas não forem  cumpridas.

Por isso, é preciso planejar, olhando para o todo, para perceber o que é de fato relevante e vai ‘fazer a diferença’. Com isso é possível determinar as prioridades, e nos auto gerenciar para executar as ações que são pertinentes. É fundamental aplicar esse planejamento em todas as situações, no trabalho e na vida pessoal.

E na sua organização as prioridades são bem definidas? Qual é a sua prioridade hoje?

O artigo citado encontra-se em: Revista Exame, Edição 1047, Ano 47, Nº 15, 21/08/2013, Página 32.

 

Elaine Madalena Cetnarski





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