14.10.13 Estratégia

É tempo de simplificar!

Em uma recente matéria da Revista Exame, foram expostos alguns casos de empresas brasileiras de grande porte que sentiram a necessidade de simplificar as suas estratégias e processos internos para garantir a rentabilidade frente a um cenário instável. Esta situação é aplicável na grande maioria das organizações brasileiras.

Entretanto, quando ocorre a situação inversa, em épocas propícias ao crescimento, a tendência é que não existam muitas preocupações com as oportunidades de otimização e o foco seja a expansão de mercado, o aumento das vendas, e o aproveitamento da ‘boa fase’. Porém atrás de toda a tempestade vem a bonança, após um período de crescimento, pode existir um período de estagnação. Esta situação gera a necessidade de torcer a toalha e enxugar as despesas, cortar custos, e otimizar os processos. E aí está uma grande oportunidade de aprendizagem

A aprendizagem pode ser definida como uma mudança do comportamento adquirida pela experiência ou reflexões. Isto está acontecendo com várias gigantes brasileiras: diretores e executivos perceberam que existiam muitos processos que não serviam para nada, burocracias, avaliações, reuniões improdutivas, muitos papéis, muitas formalidades e pouca atitude.

A solução encontrada pelas empresas citadas na matéria foi manter o foco apenas no que é mais rentável, e realmente é importante e lucrativo para a organização. Muitos diretores relataram que foi preciso manter somente as ações que são possíveis realizar. Em geral, muito tempo e “energia” são desperdiçados com o que gostaríamos de fazer, mas que não é feito, por falta de capacidade de execução. É preciso pensar e executar as coisas de forma simples.

Contudo, deve-se tomar cuidado: ser simples não significa ser simplista. Ser simples significa fazer as coisas de maneira eficaz, poupando tempo, e executando estritamente o que é necessário para obter os resultados desejados. Simplista é aquele que não atende aspectos importantes para o alcance dos objetivos, e por isso não consegue atingi-los. Por tanto, como tudo em nossas vidas, é preciso chegar ao ponto de equilíbrio, entre o simples, o simplista, a complexidade, a burocracia, as medições, os indicadores, e tantas outras coisas que comprometem o nosso dia a dia.

É extremamente tentador sair fazendo tudo ao mesmo tempo, mas o resultado nem sempre é atingido. Muitas vezes não conseguimos terminar as ações que nos propomos a fazer. Dificilmente alcançaremos os objetivos com a qualidade e nos prazos desejáveis se as prioridades definidas não forem  cumpridas.

Por isso, é preciso planejar, olhando para o todo, para perceber o que é de fato relevante e vai ‘fazer a diferença’. Com isso é possível determinar as prioridades, e nos auto gerenciar para executar as ações que são pertinentes. É fundamental aplicar esse planejamento em todas as situações, no trabalho e na vida pessoal.

E na sua organização as prioridades são bem definidas? Qual é a sua prioridade hoje?

O artigo citado encontra-se em: Revista Exame, Edição 1047, Ano 47, Nº 15, 21/08/2013, Página 32.

 

Elaine Madalena Cetnarski





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24.07.13 Estratégia

A aprendizagem deve ser a essência do gerenciamento

Como já dizia Albert Einstein, “louco é aquele que continua fazendo as mesmas coisas e espera resultados diferentes”. No entanto, sabemos que não é difícil encontrar pessoas que almejam resultados diferentes, mas que permanecem a agir sempre da mesma maneira. Pessoas assim, frequentemente concluem que os resultados desejados não são alcançados porque estes dependem de fatores os quais fogem do seu campo de ação.

 

Chega a ser uma tendência natural: quando possuímos um problema que nos distancia de alcançar os resultados que desejamos, elencamos inúmeras justificativas, alimentando a ideia de que o problema é ocasionado principalmente por condições externas, que fogem à nossa responsabilidade – aliás, esse fenômeno é conhecido como “Locus de Controle Externo” (veja mais em http://www.duomoeducacao.com.br/index.php/Lideranca/locus-de-controle.html).

 

Acontece que para resolvermos os nossos problemas devemos refletir essencialmente sobre as mudanças que cabem a nós. Precisamos “olhar para o nosso próprio umbigo” e aprender com os nossos erros e acertos. Quando simplesmente atribuímos a responsabilidade a outras pessoas ou a fatores externos, estamos nos abstendo da tarefa de analisar, refletir e aprender. Além de dificultar a solução do problema, pois deste modo, esta não está em nossas mãos.

 

Pensando na sua organização faça a seguinte reflexão:

- Como os problemas são encarados pelas pessoas da organização?

- Estamos [realmente] aprendendo com os nossos erros e acertos?

- Geramos e absorvemos conhecimento a respeito de nossos processos, ou estamos sempre nos defendendo e identificando os problemas dos outros (outros departamentos, clientes, fornecedores etc.)?


A chave para estas questões está na forma como gerenciamos!

 

Certa vez em uma empresa, houve um sério problema relacionado à entrega de mercadorias. As notas fiscais não haviam sido emitidas corretamente. Quão forte foi o impacto do problema junto aos clientes, o diretor da empresa tomou uma rápida contramedida: identificar e punir os culpados pelo erro. Por fim, qual foi o aprendizado gerado na organização? A principal mensagem absorvida pelas pessoas foi: “não podemos errar”. E como as pessoas iriam se comportar a partir deste momento? Muito provavelmente, buscariam camuflar e/ou se esquivar dos problemas da organização, atribuindo a responsabilidade a fatores externos ao seu campo de domínio. Além das consequências comportamentais desfavoráveis, uma grande oportunidade de aprender havia sido desperdiçada naquele momento.

 

Um problema deve ser encarado como uma pérola, uma oportunidade de gerar aprendizados na organização e alcançar melhores resultados a partir desses.

 

Diante disso, pode-se dizer que uma das principais funções do gerenciamento é resolver problemas! Mas cuidado, isso não significa “apagar incêndios” constantemente. Muito pelo contrário! Para que os problemas não se repitam, é fundamental estudá-los, entender o motivo da sua ocorrência e gerar os aprendizados necessários. As pessoas da organização devem realizar constantemente esse exercício de aprendizagem e melhoria contínua e, para isso, deve-se gerenciar o trabalho sob este ângulo.

 

No entanto, o que podemos observar em diversas organizações é um gerenciamento realizado de forma mecânica, de puro caráter de controle. Pessoas medem dados que não entendem e, por consequência, não conseguem interpretar as informações obtidas. Dados são medidos, porém não são confiáveis, pois não correspondem à realidade dos processos.  Ações de melhoria são tomadas sem o real entendimento dos pontos que precisam ser melhorados. Contramedidas são tomadas apenas de modo paliativo, aliviando temporariamente os problemas, mas não os solucionando em definitivo. Melhorias não são padronizadas, de modo que as melhores práticas se percam ao longo do tempo. Equipes não buscam ou não sabem identificar as perdas do processo. Problemas são justificados, ao invés de serem analisados e estudados. Problemas geram culpados, ao invés de gerarem aprendizado sobre o processo. Departamentos e equipes atribuem 100% da responsabilidade dos problemas aos demais departamentos, ou a fatores externos, que fogem ao seu campo de domínio. Sistemáticas são implantadas sem o real entendimento e envolvimento das pessoas que as aplicam. As pessoas não são ensinadas a identificar, analisar e solucionar os problemas. Enfim, a lista poderia ser muito maior. São muitas as oportunidades de aprendizado perdidas nas organizações.

 

Não damos a devida importância para os aprendizados, no entanto, como já alertou o guru Peter Senge: “A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma organização”.

 

Para alcançar melhores resultados, e sustentá-los ao longo do tempo, é necessário conhecer melhor nossos processos, os pontos em que devemos melhorar, e fazer disso uma rotina. A prática de gerenciamento deve incitar as pessoas a aprender sobre os processos, por meio de um constante exercício de análise das relações de causa-e-efeito existentes entre os processos e seus resultados: Quais são os resultados esperados? Que resultados estamos atingindo? Por que não atingimos o resultado esperado? Quais fatores estão interferindo no desempenho do nosso processo? Como podemos melhorar esses pontos? O que podemos tirar de lição em relação às nossas atitudes?

 

Fique ligado nas próximas publicações. Em breve abordaremos aspectos práticos do gerenciamento do trabalho no dia-a-dia. Até logo!!

 

Willian Giordani da Silveira





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29.08.12 Estratégia

A importância da análise do ambiente externo

  • Ambientes Externos

No processo de gestão de uma empresa, várias escolhas precisam ser feitas, e a organização eficaz depende de se encontrar o equilibro ou a compatibilidade entre o ambiente interno e o ambiente externo.

 

Sabemos que o sucesso empresarial vem principalmente da capacidade de evitar ou neutralizar as ameaças, identificar as oportunidades em ambientes turbulentos, escolher o negócio mais oportuno e suscetível ao êxito, um planejamento estratégico eficaz e um capital financeiro adequado para manter o negócio. Em pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2007, os principais fatores de sucesso das empresas identificados são um bom conhecimento do mercado em que se atua e uma boa estratégia de vendas.

 

O mapeamento ou conhecimento do ambiente externo pode ser obtido por meio de práticas e utilização de ferramentas apropriadas, condução de diagnósticos investigativos e pesquisas em campo. Tais informações são ferramentas poderosas para uma organização, uma vez que por meio delas, pode-se ter o domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica, permitindo a identificação de oportunidades e de ameaças. Nos sistemas organizacionais, a informação é reconhecida como o recurso mais importante para a tomada de decisões, sendo necessário haver uma malha de informações abrangendo diversos aspectos técnico-científicos, administrativos, mercadológicos, econômicos, legais, ambientais e políticos.

 

Para desenvolver padrões de comportamento estratégico estáveis na busca de um bom alinhamento com as condições ambientais, as empresas devem estudar o ambiente em que estão inseridas, para assim aproveitar as oportunidades identificadas, evitar as ameaças externas, potencializar os pontos fortes e diminuir ou eliminar os fracos.

 

Na sua organização, o ambiente externo é estudado e avaliado, buscando identificar oportunidades e ameaças, além da formulação das decisões estratégicas?

 

                                                                                                  Gabriel Trindade





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24.05.12 Estratégia

Quatro Fatores-Chave para Transformar a Estratégia da sua Organização em Realidade

Muitas organizações têm encontrado dificuldades em traduzir em realidade a sua estratégia. Talvez um dos maiores motivos disso seja a dificuldade que essas companhias têm em alinhar os objetivos estratégicos de longo prazo ao trabalho diário dos colaboradores.

A capacidade de alcançar essa integração é tida como um dos grandes diferenciais da metodologia japonesa Hoshin Kanri. A tradução mais comum do Hoshin Kanri no Brasil é Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). O termo Hoshin representa uma bússola, um percurso, enquanto Kanri refere-se a controle e gerenciamento. De fato, a essência do Hoshin Kanri é o gerenciamento do percurso.

Traçando-se uma analogia com a viagem de um navio, o capitão da embarcação precisa definir o destino futuro e frequentemente coletar informações sobre os fatores que impactam na viagem, tais como a direção e velocidade do vento e a posição do navio. Com essas informações, o capitão pode tomar decisões acerca dos ajustes de trajeto necessários para se alcançar o destino desejado. Quanto à tripulação, esta precisa confiar nas intenções do capitão, possuir as habilidades necessárias para as mudanças e estar confiante de que o seu comprometimento é fundamental para o sucesso da viagem.

Voltando ao contexto das organizações, a aplicação do GPD depende de quatro fatores-chave:

  1. Focar a direção da organização, definindo anualmente algumas poucas prioridades estratégicas: a aplicação do GPD começa com a alta direção desenvolvendo um plano de médio-prazo, traduzido em um conjunto de prioridades estratégicas vitais para os próximos três ou cinco anos. As prioridades anuais são traduzidas em dois tipos – as diretrizes e os objetivos de melhoria. Os objetivos de melhoria são considerados metas incrementais. As diretrizes envolvem mudanças inovadoras, que exigem um maior esforço organizacional, e que visam melhorar significativamente a competitividade da organização. Segundo a consultora Gabriela Veiga, especialista em gestão estratégica, para um efetivo esforço de focalização da organização, deve-se estabelecer uma pequena quantidade de diretrizes: entre uma e cinco!
  2. Alinhar as prioridades estratégicas: as diretrizes e os objetivos incrementais são passados aos outros níveis da organização como prioridades por um processo conhecido como “Catchball”. É comum encontrar organizações onde as metas são impostas pelos gerentes sem consulta às pessoas que buscarão alcança-las. A falta de envolvimento na definição de metas pode acabar minando a filosofia de trabalho em equipe, e pode aumentar o nível de resistência às metas! Já no processo Catchball, os objetivos são desdobrados verticalmente até os níveis hierárquicos mais baixos, e horizontalmente através dos departamentos da organização, por meio da busca de consenso. Segundo o consultor Toshihiro Kobayashi, especialista com décadas de experiência na metodologia, é a natureza interativa do processo Catchball, de debater metas e planos até que o consenso seja atingido, que assegura o comprometimento da organização em relação às prioridades estratégicas!
  3. Integrar as prioridades estratégicas no gerenciamento do trabalho do dia-a-dia: as diretrizes e os objetivos incrementais são integrados na rotina de trabalho na forma de um gerenciamento diário por meio dos ciclos PDCA e SDCA. Segundo a consultora Luciana Gaspar, especialista em gestão da qualidade, a execução consistente desses ciclos no gerenciamento é o fator determinante no alcance das metas!
  4. Revisar o progresso das prioridades estratégicas e a eficácia do gerenciamento da estratégia: revisar o progresso não se resume apenas à contínua aplicação dos ciclos PDCA e SDCA para o alcance das prioridades estratégicas. A revisão é uma atividade que requer o envolvimento dos executivos da alta administração na verificação da eficácia do próprio gerenciamento da estratégia, por meio de caminhadas e discussões mútuas junto às pessoas que executam a estratégia no dia-a-dia, o que permite identificar oportunidades de melhoria na sistemática de gestão e possíveis focos a serem direcionados para o ano seguinte.

 

E na gestão estratégica da sua organização, todos estes elementos estão presentes? Colocar a estratégia em ação, efetivamente, é uma tarefa que requer uma estrutura que foque a direção da organização, alinhe as prioridades por meio do consenso, integre o gerenciamento destas prioridades na rotina do trabalho do dia-a-dia dos colaboradores, e promova uma revisão do progresso das prioridades e da maturidade da organização em relação ao próprio sistema de gerenciamento.

 

                                                                                        Willian Giordani da Silveira





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