Muitas organizações têm encontrado dificuldades em traduzir em realidade a sua estratégia. Talvez um dos maiores motivos disso seja a dificuldade que essas companhias têm em alinhar os objetivos estratégicos de longo prazo ao trabalho diário dos colaboradores.
A capacidade de alcançar essa integração é tida como um dos grandes diferenciais da metodologia japonesa Hoshin Kanri. A tradução mais comum do Hoshin Kanri no Brasil é Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). O termo Hoshin representa uma bússola, um percurso, enquanto Kanri refere-se a controle e gerenciamento. De fato, a essência do Hoshin Kanri é o gerenciamento do percurso.
Traçando-se uma analogia com a viagem de um navio, o capitão da embarcação precisa definir o destino futuro e frequentemente coletar informações sobre os fatores que impactam na viagem, tais como a direção e velocidade do vento e a posição do navio. Com essas informações, o capitão pode tomar decisões acerca dos ajustes de trajeto necessários para se alcançar o destino desejado. Quanto à tripulação, esta precisa confiar nas intenções do capitão, possuir as habilidades necessárias para as mudanças e estar confiante de que o seu comprometimento é fundamental para o sucesso da viagem.
Voltando ao contexto das organizações, a aplicação do GPD depende de quatro fatores-chave:
- Focar a direção da organização, definindo anualmente algumas poucas prioridades estratégicas: a aplicação do GPD começa com a alta direção desenvolvendo um plano de médio-prazo, traduzido em um conjunto de prioridades estratégicas vitais para os próximos três ou cinco anos. As prioridades anuais são traduzidas em dois tipos – as diretrizes e os objetivos de melhoria. Os objetivos de melhoria são considerados metas incrementais. As diretrizes envolvem mudanças inovadoras, que exigem um maior esforço organizacional, e que visam melhorar significativamente a competitividade da organização. Segundo a consultora Gabriela Veiga, especialista em gestão estratégica, para um efetivo esforço de focalização da organização, deve-se estabelecer uma pequena quantidade de diretrizes: entre uma e cinco!
- Alinhar as prioridades estratégicas: as diretrizes e os objetivos incrementais são passados aos outros níveis da organização como prioridades por um processo conhecido como “Catchball”. É comum encontrar organizações onde as metas são impostas pelos gerentes sem consulta às pessoas que buscarão alcança-las. A falta de envolvimento na definição de metas pode acabar minando a filosofia de trabalho em equipe, e pode aumentar o nível de resistência às metas! Já no processo Catchball, os objetivos são desdobrados verticalmente até os níveis hierárquicos mais baixos, e horizontalmente através dos departamentos da organização, por meio da busca de consenso. Segundo o consultor Toshihiro Kobayashi, especialista com décadas de experiência na metodologia, é a natureza interativa do processo Catchball, de debater metas e planos até que o consenso seja atingido, que assegura o comprometimento da organização em relação às prioridades estratégicas!
- Integrar as prioridades estratégicas no gerenciamento do trabalho do dia-a-dia: as diretrizes e os objetivos incrementais são integrados na rotina de trabalho na forma de um gerenciamento diário por meio dos ciclos PDCA e SDCA. Segundo a consultora Luciana Gaspar, especialista em gestão da qualidade, a execução consistente desses ciclos no gerenciamento é o fator determinante no alcance das metas!
- Revisar o progresso das prioridades estratégicas e a eficácia do gerenciamento da estratégia: revisar o progresso não se resume apenas à contínua aplicação dos ciclos PDCA e SDCA para o alcance das prioridades estratégicas. A revisão é uma atividade que requer o envolvimento dos executivos da alta administração na verificação da eficácia do próprio gerenciamento da estratégia, por meio de caminhadas e discussões mútuas junto às pessoas que executam a estratégia no dia-a-dia, o que permite identificar oportunidades de melhoria na sistemática de gestão e possíveis focos a serem direcionados para o ano seguinte.
E na gestão estratégica da sua organização, todos estes elementos estão presentes? Colocar a estratégia em ação, efetivamente, é uma tarefa que requer uma estrutura que foque a direção da organização, alinhe as prioridades por meio do consenso, integre o gerenciamento destas prioridades na rotina do trabalho do dia-a-dia dos colaboradores, e promova uma revisão do progresso das prioridades e da maturidade da organização em relação ao próprio sistema de gerenciamento.
Willian Giordani da Silveira e Rafael Alves Fayet
