12.07.12 Produtividade

Como ser mais produtivo e competitivo no Brasil

  • Produtividade na Indústria Brasileira

A indústria brasileira vive um momento crítico. Fala-se em desindustrialização por conta da grande quantidade de produtos importados que entra no país com preços mais competitivos dos que os produzidos no Brasil.

 

E quais as razões?

 

Não somos tão eficientes quanto nossos concorrentes, e nossa produtividade também é baixa. Segundo a Revista Exame (edição 1014), em 2011 a riqueza gerada por hora trabalhada no Brasil foi de U$ 11.00. Ficamos atrás de países como Estados Unidos (U$ 62.00), Alemanha (U$ 56) e Japão (U$43).

Nossos custos de produção são altos em comparação aos nossos concorrentes. Um dos grandes e mais falados motivos são os elevados impostos pagos ao governo:   PIS, COFINS, IPI, INSS, IRPJ, CSLL, entre outros. Sobre isso não há muito que se fazer, já que a redução dos impostos depende do Governo.

Mas se olharmos para dentro de nossas indústrias vamos identificar outros motivos pelos quais nossos custos são tão elevados, se comparados aos nossos concorrentes.  Um deles refere-se aos desperdícios que ocorrem nas indústrias. São as perdas que ocorrem durante o processo produtivo.

 

Perdas por superprodução

Muitas vezes, a incerteza de ocorrência de problemas de qualidade ou problemas nos equipamentos leva as empresas a produzirem mais itens do que o necessário ou a produzirem antes do momento necessário. Esse comportamento resulta em elevadas perdas: consumo de matéria prima antes do necessário, uso desnecessário de mão de obra e equipamentos, acréscimos de máquina e  espaço adicional para armazenar o excesso de estoque.

 

Perdas por excesso de estoque

As empresas costumam manter estoques altos buscando atender rapidamente aos pedidos dos clientes. No entanto, para manter estoques excessivos, frequentemente ocupam o seu tempo produzindo itens que não estão sendo vendidos.  

 

Perdas por falta de qualidade

No ambiente atual de produção em massa, uma máquina automatizada de alta velocidade que não funciona corretamente pode gerar um grande número de produtos defeituosos antes que o problema seja identificado. Os refugos interrompem a produção e exigem dispendiosas horas de retrabalho. Frequentemente os refugos precisam ser descartados, e esta é a pior perda de recursos e esforço!

 

Perdas por movimentação

Todo o movimento corporal de uma pessoa não diretamente relacionado à agregação de valor é improdutivo. Quando uma pessoa está caminhando para lá e para cá, por exemplo, não agrega valor.

 

Perdas no próprio processamento

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas ou estão com desempenho inadequado. Por exemplo: trabalhar adicionando detalhes desnecessários ao produto, aplicar materiais sem necessidade, utilizar mais matéria-prima que o necessário, utilizar ferramentas de forma inadequada e operar máquinas a uma velocidade aquém da desejada.

 

Perdas por espera

Esse tipo de perda ocorre nos períodos de tempo em que os trabalhadores e máquinas não estão agregando valor aos produtos. Ocorre devido ao desbalanceamento nas linhas, falta de peças ou paralisação de máquinas, atrasos na entrega de matéria-prima ou quando o trabalhador está apenas monitorando um equipamento durante o processamento das peças.

 

Perdas por Transporte

Observam-se todos os tipos de transporte por meio de empilhadeiras, paleteiras, pontes rolantes e esteiras. O transporte dos materiais é necessário, mas é uma atividade que não agrega valor.

 

No artigo “Redução de perdas, uma questão histórica”, já publicado nesse blog, o consultor Willian Giordani destacou a importância de  identificarmos as perdas em nossas empresas. Os exemplos acima poderão auxiliar nessa tarefa.

Se não quisermos ser suplantados pela concorrência, precisamos buscar incessantemente a eliminação de todas as perdas existentes na empresa. Desse modo, poderemos aumentar nossa produtividade e, consequentemente, nossa competitividade, independente dos elevados impostos e de outros fatores sobre os quais não temos governabilidade!

 

Sua empresa já tem os desperdícios identificados e com ações para eliminá-los?

 

                                                                                                            Luciana Gaspar





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24.05.12 Estratégia

Quatro Fatores-Chave para Transformar a Estratégia da sua Organização em Realidade

Muitas organizações têm encontrado dificuldades em traduzir em realidade a sua estratégia. Talvez um dos maiores motivos disso seja a dificuldade que essas companhias têm em alinhar os objetivos estratégicos de longo prazo ao trabalho diário dos colaboradores.

A capacidade de alcançar essa integração é tida como um dos grandes diferenciais da metodologia japonesa Hoshin Kanri. A tradução mais comum do Hoshin Kanri no Brasil é Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). O termo Hoshin representa uma bússola, um percurso, enquanto Kanri refere-se a controle e gerenciamento. De fato, a essência do Hoshin Kanri é o gerenciamento do percurso.

Traçando-se uma analogia com a viagem de um navio, o capitão da embarcação precisa definir o destino futuro e frequentemente coletar informações sobre os fatores que impactam na viagem, tais como a direção e velocidade do vento e a posição do navio. Com essas informações, o capitão pode tomar decisões acerca dos ajustes de trajeto necessários para se alcançar o destino desejado. Quanto à tripulação, esta precisa confiar nas intenções do capitão, possuir as habilidades necessárias para as mudanças e estar confiante de que o seu comprometimento é fundamental para o sucesso da viagem.

Voltando ao contexto das organizações, a aplicação do GPD depende de quatro fatores-chave:

  1. Focar a direção da organização, definindo anualmente algumas poucas prioridades estratégicas: a aplicação do GPD começa com a alta direção desenvolvendo um plano de médio-prazo, traduzido em um conjunto de prioridades estratégicas vitais para os próximos três ou cinco anos. As prioridades anuais são traduzidas em dois tipos – as diretrizes e os objetivos de melhoria. Os objetivos de melhoria são considerados metas incrementais. As diretrizes envolvem mudanças inovadoras, que exigem um maior esforço organizacional, e que visam melhorar significativamente a competitividade da organização. Segundo a consultora Gabriela Veiga, especialista em gestão estratégica, para um efetivo esforço de focalização da organização, deve-se estabelecer uma pequena quantidade de diretrizes: entre uma e cinco!
  2. Alinhar as prioridades estratégicas: as diretrizes e os objetivos incrementais são passados aos outros níveis da organização como prioridades por um processo conhecido como “Catchball”. É comum encontrar organizações onde as metas são impostas pelos gerentes sem consulta às pessoas que buscarão alcança-las. A falta de envolvimento na definição de metas pode acabar minando a filosofia de trabalho em equipe, e pode aumentar o nível de resistência às metas! Já no processo Catchball, os objetivos são desdobrados verticalmente até os níveis hierárquicos mais baixos, e horizontalmente através dos departamentos da organização, por meio da busca de consenso. Segundo o consultor Toshihiro Kobayashi, especialista com décadas de experiência na metodologia, é a natureza interativa do processo Catchball, de debater metas e planos até que o consenso seja atingido, que assegura o comprometimento da organização em relação às prioridades estratégicas!
  3. Integrar as prioridades estratégicas no gerenciamento do trabalho do dia-a-dia: as diretrizes e os objetivos incrementais são integrados na rotina de trabalho na forma de um gerenciamento diário por meio dos ciclos PDCA e SDCA. Segundo a consultora Luciana Gaspar, especialista em gestão da qualidade, a execução consistente desses ciclos no gerenciamento é o fator determinante no alcance das metas!
  4. Revisar o progresso das prioridades estratégicas e a eficácia do gerenciamento da estratégia: revisar o progresso não se resume apenas à contínua aplicação dos ciclos PDCA e SDCA para o alcance das prioridades estratégicas. A revisão é uma atividade que requer o envolvimento dos executivos da alta administração na verificação da eficácia do próprio gerenciamento da estratégia, por meio de caminhadas e discussões mútuas junto às pessoas que executam a estratégia no dia-a-dia, o que permite identificar oportunidades de melhoria na sistemática de gestão e possíveis focos a serem direcionados para o ano seguinte.

 

E na gestão estratégica da sua organização, todos estes elementos estão presentes? Colocar a estratégia em ação, efetivamente, é uma tarefa que requer uma estrutura que foque a direção da organização, alinhe as prioridades por meio do consenso, integre o gerenciamento destas prioridades na rotina do trabalho do dia-a-dia dos colaboradores, e promova uma revisão do progresso das prioridades e da maturidade da organização em relação ao próprio sistema de gerenciamento.

 

                                                                                        Willian Giordani da Silveira





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27.12.11 Notícias

Empresa Cidadã

  • Carolina, Rafael, Aline, Marcelo e Luciano na cerimonia de entrega
  • Selo de Empresa Cidadã Pequeno Cotolengo

No último dia 07 de dezembro às 19:30h aconteceu o 11º Prêmio Empresa Cidadã Cotolengo – 2011 e a Gestão Inteligente esteve presente a convite dos gestores e colaboradores da instituição. Este prêmio foi criado como uma forma de agradecer aos parceiros o apoio recebido para os diversos programas e projetos que contribuem na sustentabilidade do Pequeno Cotolengo. Esta condição é fundamental para que possam prosseguir com sua missão de melhoria na qualidade de vida dos seus ‘ filhos de coração’.

 

A Gestão Inteligente iniciou um projeto nesta instituição no final de 2010 com o objetivo de aumentar a sustentabilidade da mesma. Para isto está prestando assessoria, voluntariamente, para a construção de um modelo de gestão para a excelência e resultados. Este intento esta sendo alcançado por meio da transferência das melhores técnicas e práticas em gestão para o grupo de gestores da instituição. Este ano foi construído um Planejamento Estratégico, através de consultoria e treinamento, que priorizou ações no marketing e telemarketing. Nestes projetos prioritários contamos com a ajuda de parceiros externos. No Telemarketing tivemos a contribuição fundamental de profissionais do HSBC (Carolina Veiga, Marcelo Vieira e Luciano Prado) e no marketing Luis Veiga e Catarina Xavier, que orientaram a equipe do Cotolengo e os encorajaram a desenvolver melhorias no setor.

 

E o resultados já são uma realidade! Na última reunião realizada em dezembro os gestores constataram que houve um aumento de receita de 30% por colaborador comparado ao mesmo período do ano anterior. Queremos agradecer a todos os gestores e colaboradores do Pequeno Cotolengo, que sempre se envolveram muito atendendo todas as solicitações da GI. Esse envolvimento foi fundamental para o sucesso do projeto e continuará trazendo frutos para a instituição. Trabalhar com essas pessoas é uma oportunidade única de crescimento pessoal, lição de dedicação, motivação e superação!

 

Aline Valente Lobo





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19.09.11

Ditadores empresariais: cuidado!

  • Centralização foi poder

Após um período de 4 meses de atualização em gestão de negócios no MIT Sloan School of Management em Boston nos EUA, convivendo com as mais modernas teorias de gestão empresarial, evidenciei que teremos uma verdadeira revolução nos negócios e na forma de trabalho aqui no Brasil nos próximos anos. Você já se perguntou se o modelo de gestão e a estrutura hierárquica de sua empresa estão adequados para o futuro do seu negócio?

 

Com o boom da internet, redes sociais, educação à distância, computação na nuvem, os ditadores oraganizacionais, que exerciam o poder com base na detenção e centralização da informação, estão com os dias contados. Estamos entrando em definitivo na era da democratização dos negócios, do trabalho e do conhecimento, onde compartilhar ideias com velocidade dita o ritmo do sucesso.

 

Compartilhar não é mais uma opção, é uma obrigação para a sobrevivência. Estamos vendo a internet derrubar regimes totalitários de décadas, pois a população está cada vez mais bem informada. Gestores e dirigentes empresariais terão que adquirir a capacidade de lidar com times de colaboradores com mais conhecimento e ávidos para crescer tendo mais liberdade de atuação dentro da empresa.

 

Os reflexos desta nova realidade na área comercial são grandes, dentre eles está a necessidade de uma maior disciminação das informações comerciais. Sabemos que cada vez mais a venda B2B será mais técnica baseada em conhecimento e na solução do problema do cliente, sendo assim não é mais possível manter na empresa vendedores e gestores que escondem e não compartilham as informações e conhecimentos dos negócios. Assim como, não será admissível a falta de regras e políticas comerciais claras, desatualização do portifólio de produtos em dissonância com as necessidades do mercado e a falta de gestão profissional da área de vendas.

 

Os eventos que estão abalando ditaduras em todo o mundo passarão a fazer o mesmo derrubando dos ditadores empresariais. Aqueles não constroem equipes, que não compartilham conhecimento e não desenvolvem as pessoas, que se preocupam apenas consigo mesmo, serão desligados. E você está planejando a democratização de sua empresa?

 

André Fauth





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