26.05.11 Estratégia

O marketing e as redes sociais

  • Redes sociais

Apesar de ser imprescindível nas organizações de hoje, o marketing ainda é considerado muito recente se comparado a outras áreas de estudo, como por exemplo a financeira. Originado na primeira metade do século XX, sobre o contexto da primeira revolução industrial, o marketing era centrado em apenas um fator: o produto. Nesta fase corria pelo mundo a célebre frase de Henry Ford, “O cliente pode pedir o carro da cor que deseja, contanto que seja preto”. Os consumidores eram fatores secundários nas organizações, vistos apenas como uma massa com necessidades físicas. Esta era de foco no produto foi nomeada de Marketing 1.0.

 

Veio então a segunda grande era do marketing, a 2.0, com a constatação de que clientes não eram mais fatores secundários de atuação, e sim primários, vistos como consumidores inteligentes e dotados de coração. Com o início da era da informação em meados de 80 e 90, criaram-se produtos para satisfazer única e completamente as necessidades da sociedade. Há também a participação estratégica do marketing na organização, não mais como departamento auxiliar, mas sim como um dos principais.

 

Segundo Kotler, enquanto a era 1.0 foi marcada pelo foco no produto e a era 2.0 pelo foco no cliente. Surge então a era 3.0 chega com um novo conceito-chave: a proposição de valor funcional, emocional e espiritual. Portanto, as organizações não visam unicamente o lucro, e sim fazer do mundo um lugar melhor.

 

Com essa nova visão do marketing e a disseminação das redes sociais, estudos recentes nos mostram que os consumidores passaram a confiar muito mais em si mesmos e nos outros do que em especialistas e empresas. Ou seja, em alguns casos os clientes confiam muito mais em comunidades na internet sobre as experiências com determinado produto, do que em um vendedor especialmente treinado para vendê-lo. Este simples fato valida o poder das redes em construir ou destruir a credibilidade de uma marca.

 

Um exemplo forte sobre este tipo de atuação é o Twitter. Algumas pessoas céticas quanto ao seu poder de disseminação, não vêem utilidade em um microblog onde pessoas falam sobre o seu dia-a-dia. Porém, pessoas-chave que detenham não o maior número de seguidores, mas sim os seguidores-chave, podem com facilidade lançar tendências, comentários e propaganda seja ela positiva e negativa.

 

Personalidades como por exemplo o ator Ashton Kutcher (6 milhões de seguidores) são os mais famosos exemplos de pessoas-chave dentro do microblog. Caso o Sr. Kutcher não goste de determinada marca e tornar esse pensamento público pelo twitter, 6 milhões de pessoas saberão em segundos.

 

Enfim, gostando ou não, as mídias digitais coletivas não podem mais ser esquecidas e muito menos represadas. E então, quem é o seu cliente-chave?

 

Danilo da Cunha Canova





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06.05.11 Estratégia

O que é design?

  • Design como diferencial

Em um mundo em que quase tudo esta virando commodities, irá se destacar aquele que inovar e diferenciar o seu produto ou serviço. Um dos caminhos para esta diferenciação é a aplicação do design nos problemas, produtos e processos. Porém, ainda muitas vezes o design é visto pelas pessoas apenas como um serviço decorativo, talvez por confundirem arte, design e decoração. Esta confusão se aprofunda no meio empresarial por que alguns utilizam a palavra arte para se referir apenas a um layout desenvolvido, ou arte final. Com esse pensamento, é comum vermos empresas contratarem pessoas que saibam utilizar os softwares de edição e criação para deixar seus materiais mais bonitos. Ou pior, pensar que sua empresa não precisa “deixar as coisas mais belas”.


Aqui então cabe uma pequena reflexão sobre a arte, o belo e o design. Segundo Rodin, “a arte é a contemplação: é o prazer do espírito que penetra a natureza...é o exercício do pensamento que busca compreender o universo, e fazer com que os outros o compreendam.” O belo, segungo Platão, é identificado com o bem, com a verdade e a perfeição. O que confere a perfeição e a beleza a uma obra é a sua proporção, simetria, ordem, isto é, uma justa medida. Paul Rand, designer da marca da IBM, disse que “o design é uma disciplina que soluciona problemas”, logo o ponto de partida para qualquer trabalho de design deve ser um problema. Ele está situado entre a ciência e a arte, pois como a ciência, busca soluções e resultados, mas partindo das pessoas e com o pensamento criativo e inovador da arte. Buscando nem sempre a solução perfeita, mas a solução que funcione melhor nas condições dadas.


Quando qualquer produto de design (físico ou não) é visto  a primeira coisa que chama a atenção é o seu visual. O que está por trás de tudo isso muitas vezes nem é percebido pelo público: que este objeto ou processo é o resultado de um processo de pensamento que leva em consideração as necessidades do usuário e a função que o produto tem que cumprir. O designer projeta direcionado por especificações técnicas e para atingir um público alvo particular, focando na experiência do usuário. É importante que o designer participe desde o inicio do desenvolvimento de projetos. Dessa maneira é possível contribuir de forma mais efetiva em materiais e produtos, participando de todas as etapas do desenvolvimento desde o começo e não somente para embelezar o material no final do processo, fazendo trabalho operacional.

 

O que se percebe em muitos produtos e serviços é a falta de design. Isto é materializado quando o usuário ou o cliente se frusta e tem dificuldades de realizar algumas tarefas. Exemplos:

Um funcionário de uma empresa precisa ir a um setor X e não consegue achá-lo. Problema de falta de sinalização ou sinalização ruim.

Alguém compra um brinquedo para o filho que precisa ser montado mas não consegue montar. Problema de clareza no manual.

Não encontrar uma função no celular. O problema pode ser usabilidade, posição dos botões ou organização do menu.

 

Hoje vendemos mais do que produtos e serviços, vendemos experiências. Neste contexto então o design agregado, de forma multidisciplinar, nos ajudará trazendo soluções para tornar a vida mais fácil, mais bonita e experencial! Como o design pode auxiliar a sua empresa?

 

Danielle Daledone

 





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27.04.11 Estratégia

Preço alvo ou custo alvo?

  • Qual é o seu alvo?

No século passado eram as empresas que faziam o preço de suas mercadorias e serviços, e o faziam da seguinte forma: custos totais + margem desejada = preço de venda. Neste período as margens eram elevadas, a concorrência era baixa e não atuávamos em mercados globais. Com isso os fornecedores detinham um poder maior que o consumidor. Porém o mundo mudou e ficou global, o número de concorrentes se multiplica a dia, a competição se acirrou e ficou mais veloz. Então agora quem determina o preço, ou seja, o quanto quer pagar, é o cliente!

 

Diante deste cenário a equação para formação do preço se inverteu, e agora é: preço que o cliente ou mercado quer pagar – margem possível = custo alvo. Para garantir que o custo alvo seja atingido e alcancemos a margem desejada, precisamos de eficiência operacional e financeira.

 

Eficiência operacional significa basicamente o JIT – Just in Time, ou seja, produzir na hora certa, na quantidade certa, no local certo e da forma correta. Isto só é possível se tivermos: pessoas certas (treinadas e comprometidas) e máquinas, equipamentos e insumos disponíveis e sem perdas. Então inovar, eliminar as perdas do processo e buscar qualidade de classe mundial é condição básica de jogo.

 

Quando falamos de eficiência financeira precisamos basicamente de três elementos: comprar bem insumos e periféricos, ter planejamento tributário-fiscal e controle financeiro e de custos. Isto significa: buscar fornecedores globalmente, que ofereçam os melhores produtos e com as melhores condições de fornecimento. Estar atualizado, fazer planejamento e buscar o máximo de incentivos tributários e fiscais. Fazer orçamento de receitas e despesas e controla-lo de forma austera, ter metodologia de custeio e controlar de forma a reduzir ou eliminar custos incessantemente.

 

É claro que temos organizações monopolistas que podem manter a lógica do século passado. Temos também, aquelas que adotam estas práticas descoladas da estratégia e de forma isolada.  Porém, o maior erro ainda é não controlar os custos, margens e preços, e não levar em conta o mercado e o cliente neste gerenciamento.

 

As empresas que não estão se desenvolvendo neste novo conceito ficarão fora da competição rapidamente. E na sua organização, qual é a forma de gerenciamento de margens, custos e preços?

 

Aurélio Martinski

 


Data: 06.07.11
Nome: Karina
Mensagem: Olá Aurélio, esse texto abriu minha visão, os assuntos aqui comentados são objetivos, claros e muito informativos! Parabéns.



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16.02.11 Estratégia

Estratégia é só para as grandes?

Versa um ditado que “nenhum vento lhe será favorável se não souberdes onde queres aportar” (Sêneca). Então definir um objetivo torna-se imprescindível quando falamos de estratégias e produtividade. A maioria das organizações acreditam no “mito” de que formular planos ou estabelecer um planejamento estratégico é algo muito complicado, que só as grandes empresas possuem estruturas para suportar tal esforço. Outras acreditam que o planejamento tira a flexibilidade da empresa, pois uma vez determinado o compromisso este não pode ser mudado.

 

Quando a organização possui uma meta e planeja a forma de atingi-la fica muito mais fácil de perceber se esta poderá ou não ser alcançada. Então, mudar o rumo bem antes do seu naufrágio é mais simples, pois se está atento as variáveis que interferem no resultado esperado.

 

Na realidade a maior dificuldade não é planejar, mas sim executar os planos estabelecidos. Existem vários motivos que levam as organizações a não conseguirem alcançar os objetivos pretendidos, porém dois modelos de comportamento ocorrem com maior freqüência. Primeiro: algumas empresas dissociam os planejadores dos executores durante o processo de planejamento, envolvem o mínimo de pessoas possível para “facilitar” a sua confecção. Com isto o planejamento se torna apenas um mero documento de prateleira ou gaveta para quando o “chefe” pedir, e nada do que foi escrito será executado. Segundo: criam um ciclo de planejar metas audaciosas para alegrar as partes interessadas (acionistas, matrizes, diretores, etc.) e se preparam para justificar o porquê das metas não terem sido alcançadas naquele período.

 

Hoje a estratégia não pode ser pensada apenas pela alta direção da empresa, já que o ambiente que a organização está inserida se altera com extrema velocidade. Então quanto maior o número de pessoas pensando estrategicamente o futuro da empresa, maior será a capacidade de perceber as alterações e de se adaptar a elas. Quando as pessoas não participam do processo de construção são resistentes e não se sentem responsáveis pelo objetivo.

 

Qualquer tamanho ou tipo de empresa pode estabelecer um processo de formulação da estratégia, e perceberá que esta ferramenta facilita a consecução das metas. A principal diferença notada no processo de planejamento das organizações é que quanto maior a organização maior a capacidade de acesso e análise de variáveis que interferiram no seu futuro. Porém, independente do tamanho, deve-se analisar o máximo de variáveis possíveis para determinar os objetivos.

 

O principal ponto a ser destacado é que o planejamento deve ser encarado sempre como um processo de aprendizagem. Então quando os objetivos estabelecidos não são atingidos, não é necessário justificar os erros mas sim analisar as suas causas e aprender com elas.

 

Autor: Aurélio Duarte Martinski





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