22.03.11 Clientes

Responsabilidade social, doando tecnologia de gestão

  • Equipe da GI e os Gestores do Pequeno Cotolengo

A Gestão Inteligente deu inicio ao Projeto de Desenvolvimento do Modelo de Gestão do Pequeno Cotolengo em Curitiba. O objetivo é proporcionar voluntariamente a tranferência de conhecimentos e métodos de gestão. Com isso, ajudaremos a potencializar o aumento da receita e maior eficiência na aplicação dos recursos, contribuindo com a sustentabilidade da Instituição.

 

Para quem ainda não conhece o Pequeno Cotolengo do Paraná, ele desenvolve suas atividades na linha da promoção humana, acolhendo pessoas com necessidades especiais, abandonadas por suas famílias, ou vindas de famílias em situação de risco, gratuitamente, desde 1965. Por este motivo todas as doações são sempre bem vindas.

 

Nós, da GI, acreditamos que é importante deixar o nosso legado em gestão também para as organizações que fazem caridade. Com isto, não queremos participar apenas de soluções paliativas, mas sim garantir que eles tenham competência organizacional para aumentar a captação e a aplicação de recursos, diminuindo assim a dependência externa.

 

É claro que as oportunidades de melhorias são muitas, como em qualquer organização, porém é admirável o nível de comprometimento do Grupo de Gestores do Pequeno Cotolengo. Este comportamento já foi perceptível na reunião de apresentação dos resultados do diagnóstico que fizemos no mês fevereiro. A foto registra, que os gestores receberam de forma muito positiva as propostas apresentadas, e que segundo eles era uma iniciativa como esta que faltava para incrementar ainda mais os resultados do Pequeno Cotolengo. Eles reforçam que o principal benefício será, consequentemente, a qualidade de vida dos moradores da instituição.

 

As expectativas são grandes! Todos os colaboradores da Gestão Inteligente e parceiros envolvidos estão ansiosos por obter os melhores resultados neste projeto voluntário. Não temos dúvida que será uma experiência extremamente enriquecedora para todos os envolvidos. Periodicamente atualizaremos a todos o andamento deste projeto tão especial.

Para maiores informações sobre o Pequeno Cotolengo acesse: http://www.pequenocotolengo.org.br/





* Nome e e-mail são obrigatórios,
seu email não será divulgado..
 

01.03.11 Qualidade

Problemas e culpados

Apesar dos avanços nas técnicas gerenciais e de uma melhor qualificação formal dos gestores, percebe-se a grande dificuldade destes em analisar e solucionar problemas. Uma grande parte deste grupo pratica o “modelo de gestão do bombeiro”, ou seja, vive apagando incêndio e não elimina as causas. Outros praticam o “modelo do inquisidor”, aquele que leva para a fogueira os culpados e não analisa o processo. Quando ocorre um problema não existem culpados, mas sim causas a serem investigadas e resolvidas.

 

Para começarmos a solucionar os problemas, precisamos definir que este é um resultado indesejável do processo. Mas o que é um processo? Processo é um conjunto de causas sistematizadas que levam a um efeito esperado, seja este a fabricação de um produto, sub-produto ou a execução de um serviço.

 

Para resolvermos um problema precisamos abordá-lo de forma sistemática. O primeiro a se fazer é admitir o erro, pois se não encararmos desta forma, seguiremos arranjando desculpas e não o resolveremos. O segundo passo é identificar o problema e descrevê-lo de forma a não restar dúvidas, isto irá facilitar a solução. Nesta etapa, é necessário determinar qual era o resultado esperado do processo em questão, além de formular as perguntas corretas para não resolvermos com eficácia o problema errado.

 

Em terceiro lugar, é necessário investigar todas as possíveis causas até se chegar à origem. Para este objetivo deve-se utilizar algumas ferramentas como “brainstorming” (tempestade de idéias), diagrama de Ishikawa (espinha de peixe), diagrama de Pareto, diagrama de árvore, FMEA (modo de análise de falhas), entre outras, para facilitar a determinação das fontes do resultado indesejável. O quarto passo é determinar ações que realmente eliminem as causas fundamentais geradoras do problema, para que o mesmo não ocorra novamente. As ações devem ser planejadas e executadas conforme a matriz dos 5W e 2H (o quê, como, quem, onde, por que, quando e até quando). A quinta etapa é verificar se as ações foram eficazes e o que deve ser melhorado no próximo processo de análise e solução de problemas. Outro fator chave é ter em mente – sempre - que o problema deve ser encarado como uma fonte de aprendizado e melhoria. Na verdade, as empresas deveriam agradecer e até pagar pelas reclamações dos seus clientes, pois elas são uma fonte importante de pontos a serem melhorados.

 

Todas as empresas possuem problemas. O que diferencia umas das outras é a forma como identificam e resolvem esses problemas. A melhor notícia, em todo o processo, é descobrir que, na maioria das vezes, a resolução dos problemas não requer grandes investimentos, necessitando, muitas vezes, apenas de uma mudança de atitude – que deve ser coletiva e permanente.

 

Autor: Equipe Gestão inteligente





* Nome e e-mail são obrigatórios,
seu email não será divulgado..
 

16.02.11 Estratégia

Estratégia é só para as grandes?

Versa um ditado que “nenhum vento lhe será favorável se não souberdes onde queres aportar” (Sêneca). Então definir um objetivo torna-se imprescindível quando falamos de estratégias e produtividade. A maioria das organizações acreditam no “mito” de que formular planos ou estabelecer um planejamento estratégico é algo muito complicado, que só as grandes empresas possuem estruturas para suportar tal esforço. Outras acreditam que o planejamento tira a flexibilidade da empresa, pois uma vez determinado o compromisso este não pode ser mudado.

 

Quando a organização possui uma meta e planeja a forma de atingi-la fica muito mais fácil de perceber se esta poderá ou não ser alcançada. Então, mudar o rumo bem antes do seu naufrágio é mais simples, pois se está atento as variáveis que interferem no resultado esperado.

 

Na realidade a maior dificuldade não é planejar, mas sim executar os planos estabelecidos. Existem vários motivos que levam as organizações a não conseguirem alcançar os objetivos pretendidos, porém dois modelos de comportamento ocorrem com maior freqüência. Primeiro: algumas empresas dissociam os planejadores dos executores durante o processo de planejamento, envolvem o mínimo de pessoas possível para “facilitar” a sua confecção. Com isto o planejamento se torna apenas um mero documento de prateleira ou gaveta para quando o “chefe” pedir, e nada do que foi escrito será executado. Segundo: criam um ciclo de planejar metas audaciosas para alegrar as partes interessadas (acionistas, matrizes, diretores, etc.) e se preparam para justificar o porquê das metas não terem sido alcançadas naquele período.

 

Hoje a estratégia não pode ser pensada apenas pela alta direção da empresa, já que o ambiente que a organização está inserida se altera com extrema velocidade. Então quanto maior o número de pessoas pensando estrategicamente o futuro da empresa, maior será a capacidade de perceber as alterações e de se adaptar a elas. Quando as pessoas não participam do processo de construção são resistentes e não se sentem responsáveis pelo objetivo.

 

Qualquer tamanho ou tipo de empresa pode estabelecer um processo de formulação da estratégia, e perceberá que esta ferramenta facilita a consecução das metas. A principal diferença notada no processo de planejamento das organizações é que quanto maior a organização maior a capacidade de acesso e análise de variáveis que interferiram no seu futuro. Porém, independente do tamanho, deve-se analisar o máximo de variáveis possíveis para determinar os objetivos.

 

O principal ponto a ser destacado é que o planejamento deve ser encarado sempre como um processo de aprendizagem. Então quando os objetivos estabelecidos não são atingidos, não é necessário justificar os erros mas sim analisar as suas causas e aprender com elas.

 

Autor: Aurélio Duarte Martinski





* Nome e e-mail são obrigatórios,
seu email não será divulgado..
 

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10