14.10.18 Produtividade

Redução de perdas, uma questão histórica

  • Tear mecãnico o símbolo da produção em massa

O foco na redução de perdas está na agenda de todos os gestores que buscam melhorar a produtividade dos processos em suas organizações. De fato a preocupação em se reduzir perdas é tão importante que pode ser vista como um fio condutor da evolução histórica da indústria e das organizações.

 

A noção de perdas começou a com o economista Adam Smith no final do século XVIII, e foram aprimoradas ao longo do tempo. Frederic Taylor e Henry Ford foram os primeiros a materializarem esta preocupação com a melhor organização dos processos produtivos. Taylor entendia que, para melhorar a eficiência industrial dos EUA no início do século XX, era necessário, inicialmente, estudar as causas das perdas de materiais, as quais estariam relacionadas às ações ineficientes e mal orientadas dos homens ao lidar com os mesmos. É nesse contexto que ele desenvolveu a obra “princípios da administração científica”, onde propôs que as empresas fossem administradas com base em sistemas científicos. Este trabalho contribuiu de forma substancial para o aumento da eficiência industrial americana daquela época. As idéias de Henry Ford eram semelhantes.

 

Como Ford já dizia,“todas as vezes que se emprega mais força do que o trabalho exige, há desperdício”. Adotando os princípios preconizados por Taylor e a afirmação acima Ford desenvolveu o artifício da linha de montagem. Segundo ele, trazer o trabalho ao operador, ao invés de levar o operador ao trabalho, seria uma forma de economizar seus movimentos. Com este artifício, ele conseguiu aumentar substancialmente a produvitidade de suas fábricas, dando início à chamada era da “produção em massa”, que revolucionou a indústria no início do século XX.

 

Já no início da década de 50, com a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, a montadora Toyota se viu na necessidade de alcançar, no mínimo, a produtividade obtida pelas montadoras americanas. Porém, como operava num país pequeno, que havia sido devastado pela guerra, com poucos recursos naturais e baixa demanda, perceberam que o modelo americano de “produção em massa” não lhes seria eficaz. Então a saída para alcançar maior produtividade seria “fazer mais com menos”. Assim, logo viram que precisariam eliminar toda e qualquer perda existente em seu processo produtivo. Nenhuma perda poderia ser tolerada! Com base nisso, desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, que revolucionou a indústria, dando início à chamada era da “produção enxuta”.

 

O modelo de “produção enxuta” evoluiu e se tornou uma filosofia completa, um novo modelo de gestão. Esse modelo quebrou o paradigma até então existente, de que não seria possível produzir uma grande variedade de produtos, com rapidez, alta qualidade, alta confiabilidade e baixo custo, tudo ao mesmo tempo. Não é à toa que é reconhecido como um dos modelos de gestão mais respeitados do mundo, pelos excepcionais resultados que têm proporcionado às empresas que o adotam!

 

Perceba que um fator crítico de sucesso para se alcançar uma produção enxuta é aprender a ver as perdas existentes nos processos. Agora pense na sua organização. As pessoas percebem a importância de reduzir perdas nos processos? E elas sabem identificar quais são essas perdas?

 

Willian Giordani da Silveira


Data: 07.12.11
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Data: 07.12.11
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01.08.12 Produtividade

5S é a filosofia base para o aumento da produtividade

Em 2011, a produtividade (PIB por hora trabalhada) brasileira foi de US$11/hora. Como referência, o mesmo indicador no Japão foi de US$43/hora. Este país, menor que o estado de Minas Gerais, é referência em qualidade e produtividade, pois na década de 50 implantou em suas empresas uma filosofia básica que perdura até hoje, o 5S.

 

O 5S surgiu na era pós 2ª guerra mundial no Japão, visando melhorar as condições do ambiente de trabalho de forma que respeitasse o ser humano. Partindo dessa premissa, o país conseguiu aumentar a qualidade e a produtividade, superando assim a crise. Estava claro que a filosofia 5S é a base para as demais. O guru da qualidade, Kaoru Ishikawa, afirma que o 5S é essencial para a TQM (Total Quality Management). Taiichi Ohno, o criador do Sistema Toyota de Produção, traduziu a filosofia lean representando-a como uma casa – conhecida como Casa da Toyota. Nela percebe-se que o 5S é um dos alicerces que suportam a estrutura da gestão enxuta.

 

Analisando minuciosamente, observa-se que cada “S” dá suporte à gestão lean.

 

• O 1ºS – senso de utilização – trata da essência do JIT (Just in Time): ter a quantidade certa, no local certo e no momento adequado.

 

• O 2ºS – senso de ordenação – busca deixar tudo à vista, o que na filosofia lean é chamado de Gestão Visual.

 

• Fazendo a limpeza com inspeção, o 3ºS – senso de limpeza – contribui para a implantação da TPM (Total Productivity Maintanance).

 

• No 4ºS – senso de saúde e padronização – temos dois focos: (i) ambiente sem riscos de acidente, valorizando o ser humano que é o recurso mais importante da empresa; e (ii) processos padronizados, que juntamente com o nivelamento da produção geram a estabilidade da carga de trabalho (heijjunka).

 

• Por fim, porém não menos importante, o 5ºS – senso de disciplina – cria nas pessoas o sentimento de melhoria contínua (kaizen).

 

Esta é uma amostra de como o processo 5S prepara a empresa para uma gestão que visa aumento de produtividade.

 

Para subirmos algumas posições no ranking de produtividade mundial, o suporte dado pelo 5S não é suficiente... mas é necessário. Assim concluímos que a base para a melhoria contínua deve estar estruturada, ou melhor, bem estruturada e mantida.

 

A sua organização quer aumentar a produtividade e ser mais competitiva, mas enxerga o 5S desta forma?

 

Rogério Itiro Yamanishi





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12.07.12 Produtividade

Como ser mais produtivo e competitivo no Brasil

  • Produtividade na Indústria Brasileira

A indústria brasileira vive um momento crítico. Fala-se em desindustrialização por conta da grande quantidade de produtos importados que entra no país com preços mais competitivos dos que os produzidos no Brasil.

 

E quais as razões?

 

Não somos tão eficientes quanto nossos concorrentes, e nossa produtividade também é baixa. Segundo a Revista Exame (edição 1014), em 2011 a riqueza gerada por hora trabalhada no Brasil foi de U$ 11.00. Ficamos atrás de países como Estados Unidos (U$ 62.00), Alemanha (U$ 56) e Japão (U$43).

Nossos custos de produção são altos em comparação aos nossos concorrentes. Um dos grandes e mais falados motivos são os elevados impostos pagos ao governo:   PIS, COFINS, IPI, INSS, IRPJ, CSLL, entre outros. Sobre isso não há muito que se fazer, já que a redução dos impostos depende do Governo.

Mas se olharmos para dentro de nossas indústrias vamos identificar outros motivos pelos quais nossos custos são tão elevados, se comparados aos nossos concorrentes.  Um deles refere-se aos desperdícios que ocorrem nas indústrias. São as perdas que ocorrem durante o processo produtivo.

 

Perdas por superprodução

Muitas vezes, a incerteza de ocorrência de problemas de qualidade ou problemas nos equipamentos leva as empresas a produzirem mais itens do que o necessário ou a produzirem antes do momento necessário. Esse comportamento resulta em elevadas perdas: consumo de matéria prima antes do necessário, uso desnecessário de mão de obra e equipamentos, acréscimos de máquina e  espaço adicional para armazenar o excesso de estoque.

 

Perdas por excesso de estoque

As empresas costumam manter estoques altos buscando atender rapidamente aos pedidos dos clientes. No entanto, para manter estoques excessivos, frequentemente ocupam o seu tempo produzindo itens que não estão sendo vendidos.  

 

Perdas por falta de qualidade

No ambiente atual de produção em massa, uma máquina automatizada de alta velocidade que não funciona corretamente pode gerar um grande número de produtos defeituosos antes que o problema seja identificado. Os refugos interrompem a produção e exigem dispendiosas horas de retrabalho. Frequentemente os refugos precisam ser descartados, e esta é a pior perda de recursos e esforço!

 

Perdas por movimentação

Todo o movimento corporal de uma pessoa não diretamente relacionado à agregação de valor é improdutivo. Quando uma pessoa está caminhando para lá e para cá, por exemplo, não agrega valor.

 

Perdas no próprio processamento

São parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas ou estão com desempenho inadequado. Por exemplo: trabalhar adicionando detalhes desnecessários ao produto, aplicar materiais sem necessidade, utilizar mais matéria-prima que o necessário, utilizar ferramentas de forma inadequada e operar máquinas a uma velocidade aquém da desejada.

 

Perdas por espera

Esse tipo de perda ocorre nos períodos de tempo em que os trabalhadores e máquinas não estão agregando valor aos produtos. Ocorre devido ao desbalanceamento nas linhas, falta de peças ou paralisação de máquinas, atrasos na entrega de matéria-prima ou quando o trabalhador está apenas monitorando um equipamento durante o processamento das peças.

 

Perdas por Transporte

Observam-se todos os tipos de transporte por meio de empilhadeiras, paleteiras, pontes rolantes e esteiras. O transporte dos materiais é necessário, mas é uma atividade que não agrega valor.

 

No artigo “Redução de perdas, uma questão histórica”, já publicado nesse blog, o consultor Willian Giordani destacou a importância de  identificarmos as perdas em nossas empresas. Os exemplos acima poderão auxiliar nessa tarefa.

Se não quisermos ser suplantados pela concorrência, precisamos buscar incessantemente a eliminação de todas as perdas existentes na empresa. Desse modo, poderemos aumentar nossa produtividade e, consequentemente, nossa competitividade, independente dos elevados impostos e de outros fatores sobre os quais não temos governabilidade!

 

Sua empresa já tem os desperdícios identificados e com ações para eliminá-los?

 

                                                                                                            Luciana Gaspar





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